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李大开：永远的厂长（上）

李大开：永远的厂长（上）

分类：
文化
作者：
葛邦宁
来源：
中国汽车报
2018/07/25 16:45
浏览量
    李大开，1953年出生在山东，5岁开始上学，成绩优异。15岁那年，响应号召下乡。
 
　　1971年他进入当时的陕西汽车齿轮厂（简称“陕齿”），从一名普通车工做起，历任产品设计员、设计室主任、经营计划处处长、产品设计室主任、总经济师等职位；1995年，升任总厂厂长。此后20余年间，他硬是让一家经营困难、资不抵债，甚至濒临破产的国有企业，变身为一家拥有三地八厂、10家控股和参股子公司，在泰国建有独资工厂，在美国设有分销公司的大型汽车传动系制造商和全球供应商。
 
 
　　他如何从一名普通工程师成长为掌管全局的企业负责人？他治理企业的经验对其他企业有何启示与借鉴？他如何培养接班人以及还有何遗憾？
 
　　带着这些疑问，采访约定在去年十二月中旬，前后持续了两个多小时。以下为访谈节录（上篇）。
 
　　♦初入陕齿
 
　　1971年我进入法士特（汽车传动集团公司），当时叫陕西汽车齿轮厂。刚进工厂，条件很艰苦，只有两栋楼和一个车间。我们自己建工厂，参加基础建设。我在工厂里当了5年工人，其中前3年在天津培训。这几年对我以后当工程师起到了至关重要的作用。
 
　　1976年我被工厂推荐上吉林工业大学，学汽车专业，接受了4年正规教育，期间成绩在班级和年级都名列前茅。我的学习方法跟同学们不一样。课前，我不仅把老师要讲的课全自学完，还把习题都做了。老师讲课时，听得懂的就不听，预习下一课，不懂的就认真听。
 
　　1980年我毕业后回工厂搞技术。这时工厂已经建好，开始正规化运作。上小学时，我的理想是当工程师，那时国家推崇技术，我们这代人深受影响。1983年，我成为一名工程师，此前当过几年助理工程师，那会儿我搞设计绘图又清晰又漂亮。技术搞了10年，我的原则是，不管干什么事情，都要踏踏实实干好。
 
　　刚建厂时，陕齿主要给陕汽（陕西汽车控股集团有限公司）配套。陕汽和陕齿从建厂到现在都是独立存在。陕汽生产整车，陕齿生产变速器、分动箱、液压绞盘和齿轮。但陕汽规模小，配套产量一直上不去。我接手后，改变战略，不能只给陕汽配套，要让陕齿走向世界。
 
　　陕齿第一代产品五挡变速器是赵自成设计的。他是我很尊重的总工程师，65届西安交大研究生。1986年，我设计了第二代产品——六挡全同步器变速器。我当时任设计科产品设计室主任，我们对标当时世界最先进的采埃孚（ZF）变速器，再结合老产品，前期设计用了大半年。
 
 
　　过程非常艰苦，因为工厂设备很差，没有先进机床。中间遇到很多问题，质量无法保证，因陋就简，我就到车间跟工人摸索着干。处理每一个疑难件，同步器、变形换挡等最主要零部件，以及挂挡进去那个斜角都是在普通车床上硬挤出来的。
 
　　产品出来后，装车试了一年。我跟着司机一起出车，记换挡次数。磕磕绊绊四五年，第二代产品总算投放市场，后来逐渐成熟。因符合国情，直到现在法士特还在生产。
 
　　1990年，时任厂长王文宇把我调到经营计划处搞销售。起初陕齿销售很薄弱，全国没有一个销售网络。我先在西安建立销售服务站，接着又在新疆、重庆建站，陆续在全国建了30多个销售服务站。
 
　　从工程师转型做销售，我转得比较容易。为什么？设计产品时，我就经常和徐州重工、陕西汽车厂、四川汽车厂这些整车厂打交道，要把产品推销给他们配套。以前销售员不懂产品，我搞销售后，跟客商谈技术，了解他们的具体需求，再根据情况做修定，当工程师时我就这么做过。
 
　　1995年2月，我被提为总经济师，相当于管经营的副厂长。4个月后，我被提为厂长。当时，班子成员资格都比我老，赵自成仍然是总工程师，大我十几岁，他技术水平非常高，是我搞设计的恩师。但此时我是厂长，成了他的领导，有点不适应。年轻时我一门心思钻研技术，从没想过搞管理当领导，当厂长后一年多才入党。
 
　　♦凡事力求做到最好
 
　　1995～2000年企业经营困难，可以说是资不抵债，国有资产为零，最困难时甚至四个半月发不出工资。1990年代中期，国家兴起下岗分流。当时我们工厂3000人，要下岗退养700人。很多人在路上堵我，要到我家“吃饭”，理由是我让他下岗没饭吃。我说，欢迎你到我家吃饭。为公平起见，我太太也要到你家吃饭。
 
 
 
　　我的感触是，国有企业要搞好，首要条件是领导以身作则。我太太原来也在陕齿工作，她在厂办公室，相当于机要秘书，当时才40多岁。我首先让她下岗。工人们听说后，就不再闹事。
 
　　尽管经常连工资都发不出来，但是我们咬牙坚持。期间我还坚持搞技改，搞质量体系，搞产品研发。有些工人想不通，工资都发不出来，认为搞这玩意儿是涂脂抹粉。
 
　　此外，我们企业还拿出几十万元，把干部送到西安交大培训。下岗分流、整顿质量、培训干部员工……这些措施起了很大作用，但我把这些叫做治标不治本，亏损时这样干，工人刚开始很不理解。
 
　　做什么事我都力求做到最好，不管是当学生、农民，还是当工人。既然组织安排我当厂长，我也要做到最好，把这家企业救回来，我始终抱着这个信念做事。
 
　　计划经济时代，国有企业体制僵化，研发什么产品，生产多少，价格怎么定，全是重汽集团确定，我们自主权很少。1999年，中国重汽因为资不抵债解体，一分为三。山东的留山东，陕西的回陕西，四川的回四川，这样我们就回到陕西。
 
　　回归后获得了新生。陕齿从只对重汽集团供货到对全国全行业供货，发展初见曙光，2000年扭亏为盈，但企业资金状况依然很差。陕齿当时销售收入1个亿，银行贷款加逾期利息5个亿，逾期利息甚至比本金还要多，收回的钱就得还利息。
 
 
　　通过5年辛苦治理，企业基础打好了，产品也有了，质量体系建起来了，初步实现扭亏为盈。但要发展还是没钱，怎么办？改制。
 
　　♦三个问题
 
　　2001年湘火炬（株洲湘火炬火花塞公司）改制。湘火炬原来也是国有企业，后被民营企业收购控股。我曾找过当时的一汽集团常务副总经理和东风汽车公司总经理。前者拒绝了我，后者虽然看上了陕齿，但又说国企要走程序，让我们耐心等待。当时形势一日千里地发展，实在不能再等，我们就和湘火炬谈。
 
　　谈判进展顺利，一个月内完成。湘火炬投资1.3亿元，占股51％，我们占49％，双方合资成立陕西法士特齿轮有限责任公司。签字后第二天，湘火炬就派人送来支票。我们很快用这笔钱做技改。
 
　　合资改制之后开董事会。董事会共5人，湘火炬3人，陕齿厂2人，会上吵得很激烈。因为湘火炬要求我们投资或开发产品，必须打报告，批准后才能进行。
 
 
　　我们不同意。作为投资者，你可以凭章程约束我们，但生产经营和财务归总经理管。最后聂新勇出面调解。聂是法士特的董事长，也是湘火炬的董事长。他说先提三个问题，等大家回答完后再决定怎么办。
 
　　第一个问题，5位董事中，有谁比李大开更懂产品？大家都说，李大开搞设计，科班出身，（我们）肯定不如他。
 
　　第二个问题，谁比李大开更了解设备？购买一台设备几百万元，甚至几千万元，有谁更了解？大家说，是李大开。他当了5年厂长，对设备了如指掌。
 
　　第三个问题，谁比李大开更懂市场？他们说，还是李大开，他除了搞研发，又当了4年销售处长，懂市场，懂经营。
 
　　聂新勇说，这三个问题都显而易见，那还有什么理由叫他再给我们打报告。不如把这个权力交给李大开，他想开发什么产品，想买什么设备，想投资什么，让他决定，年底给我们报告钱花在什么地方就可以了。
 
　　这给了我极大的自主权。虽然决策上是我说了算，但压力很大，如果投错就要承担责任。因此我更负责，也更谨慎。
 
　　刚才说，我当厂长期间，做了很多治标不治本的事。陕齿真正改制，是和湘火炬合资后，包括员工身份转换、薪酬制度改革等，也就是治本，过程很艰难。
 
　　记得是2000年夏天，有次我去车间，看到一个40多岁的工人汗流浃背地在干活，他年龄和我差不多。我问他，这个月能挣多少工资？他说，挣了1000个工时，每工时2.85元，再加上400块钱基本工资，大概3000多元。
 
　　作为厂长，我管着3000多人，每个月工资才1500元左右。我对他说，你不简单，你回去可以自豪地跟家里人说，你的工资是厂长的两倍。他跟我熟，半开玩笑半认真地说：“厂长，看你说的，你干的啥活，我干的啥活。”
 
　　2001年改制后，我又到车间见到这位工人。我说，作为总经理，我现在拿的工资比你要多很多。他说：“厂长，你把企业搞好了，大伙收入增加，你拿得再多，我们都服气。”
 
　　可见，改制是必须的。其实市场机制下按能力大小、责任轻重获得相应报酬，工人们心知肚明。从1995年到2001年，6年时间，我得到工人们的充分信任。湘火炬投资时，我严格按照程序，开厂务会、中层干部会、职工代表会讨论，投票表决是否和湘火炬合资时，全票通过，没人弃权。
 
　　♦“研发”两字埋伏笔
 
　　跟伊顿也有故事，我单独讲讲。
 
　　上世纪90年代我们还是中国重汽下属企业，集团想让我们跟德国采埃孚或者美国伊顿合资，通过外国公司来把我们救活。
 
　　跟美国伊顿公司谈了多次，最后谈判失败。伊顿公司就在上海外高桥保税区建了一家独资厂，生产变速器。伊顿代表说：“李厂长，你再有志气，你再懂行，你再努力，不出3年我们就会把你击垮。”
 
　　对方是美籍华人，说得信誓旦旦。他们的理由是，他们资金雄厚，我们缺钱；他们有先进产品，我们是落后产品；他们有先进加工技术，我们加工技术落后；他们没包袱，我们有包袱（学校、医院和托儿所等）。
 
 
　　但从2001年起，我们形势大好，基本每年上一个台阶。从1个亿做到3个亿；从3个亿做到8个亿；从8个亿做到16个亿，然后做到30多个亿。
 
　　这下伊顿公司坐不住了，回过头来找我们谈合资。我说，合资可以，但公司主体不能和你合，要单独建一家新合资工厂。他们坚持要控股，我说，控股可以，但要把外高桥保税区的伊顿独资厂关掉，避免同业竞争。他们同意了。
 
　　2003年，非典盛行期间，谈判选在美国夏威夷。我们有五六个人参加，包括聂新勇、总工程师、法律顾问和我，对方人数也差不多。谈了整整七天七夜，最后有个条款死活谈不拢。卡在合资合同上，我坚持要写上“研发”两字。
 
　　伊顿公司说，伊顿研发人员和试验设备那么多，为何要在这家小合资公司重新投研发？我说，中国市场这么大，各种需求都有。你们动作慢，等你研发好从美国拿过来，黄花菜都凉了。
 
　　后来连聂新勇都点头，劝我同意算了。我依然坚决不干。最终伊顿方让步，在合同里加入“研发”两个字。
 
　　2003年底双方合资的西安伊顿法士特齿轮有限公司成立，伊顿公司控股55％，法士特参股45％。我对伊顿首席谈判代表说，我要把这家合资公司办成全世界最优秀的企业，我要经常去，关心它，指导它。
 
　　没想到对方立即拒绝，那不行，你不能经常去！合资合同规定是伊顿公司的总经理来负责全面生产经营。你虽然是合资公司董事长，但你经常去，会干涉合资公司工作。
 
　　我当时心里很不舒服，我是想帮助他的，又不是干涉他。他做得不对，我会纠正他；他做得对，我为什么不支持他？但我说，行，听你的。
 
　　合资公司成立4年，我只去过五六次，开董事会或者参加活动。结果合资公司不尊重中国现实情况，产品不对路，每年只有几百台的销量，年年亏损。虽然合资合同上写了“研发”两字，但实际上并没有执行。
 
　　2007年感到合资公司快不行了，我们开始做自己的打算。我看到发动机排放标准要从国二升国三，就让法士特本部组织研发十二挡变速器。到现在这个产品仍如日中天。
 
　　伊顿方不满意，指责我们同业竞争。但合资公司又不开发，仍然做九挡变速器，能满足市场需要吗？双方为此吵个不停，加上连年亏损，2008年公司解体。
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