汽配行业百花齐放的盛况仿佛悄然远去，前几年，资本退潮、赶上三年特殊经济时期、汽配城拆迁不止......行业内外部处于剧烈的变化。

       但随着特殊经济迷雾散去、国内市场线下消费重振旗鼓、品牌乘风破浪出海、价格战和新能源带动下，汽车消费市场的高歌猛进......可以看到，汽配行业从未失去活力。

       那么问题来了，在行业潮水改变方向的时候、面对新的市场变化，汽配供应链会走向何方？

       2024年12月2日，在以“聚力行远”为主题的第九届汽车服务连锁发展论坛上，三头六臂董事长宋继斌发表了《行业进入深水区：做减法，谋质变》的演讲，侧面可以看到三头六臂的精细运营，和汽配行业在蓄力静候下一个春天的来临。

三头六臂董事长宋继斌

       流水不争先 争的是滔滔不绝

       从4S时代到汽配渠道变革、各种新模式异军突起时代，到巨头携巨资入场的互联网时代，再到如今令人眼花缭乱的短视频时代，以及甚嚣尘上的AI时代......回顾行业内外部这些剧烈的变化，“流量”始终被裹挟其中。

       从业者要懂生态、懂多元化，但刚摸索到从搜索、推荐到内容的门槛，又被新能源和Z世代的崛起快速按下暂停键：流量不再是一个个粗暴的数字，而变成汽车电动化、智能化发展中一个个立体的消费者。

       “行业内外部剧烈变化，把握不了明天发生什么，最好就是不变，直到方向明确”，面对演进中的复杂生态环境，宋总在演讲中提供了一个“简单”的新答案：“不变的前提是环境万变，动作少的前提是环境变化太多”。

       掩藏在这个“简单”答案背后的逻辑是：流水不争先，争的是滔滔不绝。

       ——不在风云诡谲、环境快速迭代的市场经常见风使舵般进行短期操作，而是践行长期主义的目的      ——终局的胜利：先争取做到“有流水”，不至于被渴死，随着水流的连绵不绝，形成滔滔不绝、磅礴奔涌，再争“先”。

       但是对于大多数人来说，要做到“有流水”就必须回归当下，先“打一口井”，因此，去哪里打井才有水，是大多数人首先要面对的问题。

       来看一组宏观的数据：截至2023年底，全国汽车保有量为3.36亿辆，乘用车平均车龄已超过6年，汽车消费在社会消费品零售总额中占比超过10%。再来看我们体感比较明显的：逢年过节回到家，除了堵车还是堵车，很多年前，汽车是奢侈品，如今，汽车已经成了生活中的一部分：代步工具。

       这说明什么？包括汽配在内的后市场行业是刚需，是刚需就一定有确定性！

       把井打在有确定性的地方就能保证有水，有水才不会被渴死，保住了这口井，才能谈水流和流水滔滔不绝。

汽配行业仍然是具有“确定性”的行业

       删繁就简解法：P=F/S

       中国拥有全球最大、最优质的汽车后市场，但换个角度观察，这个市场也是亟待成熟的市场。

       不少从业者热衷于类比美国模式，甚至希望借鉴美国四大汽配连锁的经验和模式，只是中美汽车后市场在汽车文化和经销商体系上都有巨大的差异，比如燃油车车龄，美国平均车龄达到12.5年（截止2023年年底），而中国是6.2年，这也侧面说明国内汽车普及度在近十年间的高速发展；另外，美国汽车后市场具有DIY属性，行业集中度也更高......

       包括仓储物流、系统数据、采购和供应链、自有品牌、员工素质等不同层面的差异，都表明国内汽车后市场照搬不了美国模式，只能“摸着石头过河”。

       因此，从2015年成立，三头六臂都在不断进化，从最早的做自主品牌到构筑产品履约体系，从“互联网+思路”到数字化基础设施建设，从服务中心覆盖区域服务商到利用数据反哺工厂生产计划，每一次变革，都是对行业发展的提前捕捉和顺势而为，但本质上，都是随着环境的变化在不断的做加法。

       面对目前更加复杂、并且剧烈波动的生态环境，当很多人还在忙着做加法时，宋总在演讲中明确表示要做减法——市场越复杂，应对要越简单。

       同时，宋总还给出了一个做减法的依据公式：p=F/S，这是物理学中的压强计算公式，p代表压强，F代表垂直作用力（压力），S代表受力面积，公式描述了在单位面积上所受的压力大小，压强越大，表示在相同面积上受到的压力越大，压力的作用效果越明显。

       很显然，如果F不变，S变小，p就越大，也就是效果越明显。S（受力面积）越小代表的就是做减法，把有限的人力物力投入到更聚焦的事当中，产出也就越大。

       同样我们也可以把p=F/S看作是汽配行业的效率计算公式，因为商业的本质在于通过更高效的方式来实现交易，从而获得更大的利润

       特斯拉就是这个效率公式的忠实执行者和收益者：在特斯拉之前，车企只负责生产，其他环节都交给了经销商，经销商对应的是市场化的环境，车企则有刚性的产能规划和生产计划，产销之间的波动导致了无数的矛盾。

       于是，特斯拉将定价权和调价权都收回，同时指引生产环节向“按订单生产”的模式靠拢。一系列的减法过后，S变小了，特斯拉变得更有效率。

       看到了吗，三头六臂从诞生开始就在做跟特斯拉同样的事情：取代传统汽配经营中层层经销商的环节、实现供应链上各个环节、角色、流程的数字化、通过效率最大化挤出利润。

       可以预料，三头六臂接下来会“动作变少”、组织架构变得更轻盈、力量更集中到几个点，是简化，也是进化，最终目的，是尽可能地帮助服务商门店和修理厂实现简单经营。

       另一方面，我们仍该感到幸福的是，在消费复苏的大背景下，中国广袤的汽车前端和后市场仍在为从业者提供源源不断的机会。

三头六臂：数智型实体供应链企业